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一、任正非的作用
任正非说过一段话，解释他在华为的作用。
我刚来深圳，还准备从事技术工作，或者搞点科研的，如果我选择这条路，早已被时代抛在垃圾堆里了。我后来明白，一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。
我转而去创建华为时，不再是自己去做专家，而是做组织者。
在时代前面，我越来越不懂技术、越来越不懂财务、半懂不懂管理，如果不能民主的善待团体，充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成。从事组织建设成了我后来的追求。
《为轮值 CEO 鸣锣开道》(2011年12月25日)
后来，任正非说得更直接：
"我什么都不懂，我就懂一桶浆糊，将这种浆糊倒在华为人身上，将十几万人黏在一起，朝着一个大的方向拼死命的努力。"
他做的就是制度设计和组织建设，将所有员工团结起来，集中力量，在公司的战略方向上发起主攻。
所以，他的讲话内容大部分都跟企业管理有关，许多是非常细节的问题(如何建设驻外机构的员工食堂，就谈了好多次)，行业趋势和未来方向他谈得不多。这一点跟马云正好相反。
二、生存危机感
任正非最大的特点，我认为，就是他有极强的生存危机感。
任正非始终担心，华为会生存不下去。这一方面因为他充满磨难的个人经历，另一方面也跟科技行业的激烈竞争有关。虽然很多创业者都是小心谨慎，但是像这样怀有浓厚的危机感，彷佛灾难随时就会发生的企业家却不多见。
1997年，他说：
成功不是走向未来的可靠向导，我们需要将危机意识更广、更深地传播到每一个华为人身上。
谁能把我们打败?不是别人，正是我们自己。古往今来，一时成功者众多，持久的赢家很少。失败的基因往往在成功时滋生，我们只有时刻保持危机感，在内部形成主动革新、适应未来的动力，才可能永立潮头。
我们要让公司始终充满危机意识，在做实中不断优化自己。
1998年，他说：
我们的幼稚还体现在复杂的产品做得十分好，而应用在简单地方就如此之差，远远不是科学的商人，这种不成熟性，处处都展示着公司的危机。
我们本来预测公司的危机可能在三年以后出现，而实际上，比这个估计更提前。既要发展，又要避开危机，唯有的办法就是要大力加速改变现状。
1999年，他说：
我们华为公司是一个随时都会崩塌的危险的公司。危机是什么?危机就是我们还不知道危机在什么地方，或者我们感觉不到危机。如果知道危机是什么，华为就没有危机了，就稳操胜券了。
2001年，他发表了长文《华为的冬天》。
我们正处在危机中，还有一项例证。就是处在危机并不认识危机，前方浴血奋战，后方歌舞升平。
在华为公司，我们的冬天意识是否那么强烈?是否传递到基层?是否人人行动起来了?
公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办?我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。
如果华为公司真的危机到来了，是不是员工工资减一半，大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行?或者我们裁掉一半人是否就能救公司。如果是这样就行的话，危险就不危险了。
十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。
失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。 目前情况下，我认为我们公司从上到下，还没有真正认识到危机，那么当危机来临的时刻，我们可能是措手不及的。我们是不是已经麻木，是不是头脑里已经没有危机这根弦了，是不是已经没有自我批判能力或者已经很少了。
今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的哪一点有什么危机。还能改进吗?还能改进吗?还能提高人均效益吗?如果讨论清楚了，那我们可能就不死，
危机并不遥远，死亡却是永恒的，这一天一定会到来，你一定要相信。从哲学上，从任何自然规律上来说，我们都不能抗拒，只是如果我们能够清醒认识到我们存在的问题，我们就能延缓这个时候的到来。
在世界大潮中，我们只要把危机与压力传递到每一个人，每一道流程，每一个角落，把效率不断提升，成本不断下降，我们就有希望存活下来。
任正非自己也知道，他对危机看得比较重，但是认为这样没什么不好。
全体员工要有悲剧感，也许只有强烈的悲剧感才能防止悲剧的真实上演。
三、坚持主业
正是由于强烈的危机感，他始终强调华为不能偏离主业，必须集中力量主攻战略重点，牢牢占领市场。这样才可能建立竞争优势，不被对手轻易击败。
虽然地处深圳，华为从来没有去碰房地产和股票，不碰那些可以快速赚钱的行业，而是集中精力做强主业。
1997年制定的《华为基本法》，第一条就是华为永不进入信息服务业，只做信息设备供应商。任正非这样解释：
华为决心永不进入信息服务业，把自己的目标定位成一个设备供应商。
这在讨论中争论很大的，最后被肯定下来，是因为只有这样一种方式，才能完成无依赖的压力传递，使队伍永远处在激活状态。
进入信息服务业有什么坏处呢?自己的网络、卖自己产品时内部就没有压力，对优良服务是企业的生命理解也会淡化，有问题也会推诿，这样企业是必死无疑了。
在国外我们经常碰到参与电信私营化这样的机会，我们均没有参加。当然我们不参加，以后卖设备会比现在还困难得多，这迫使企业必须把产品的性能做到最好，质量最高，成本最低，服务最优，否则就很难销售。
破釜沉舟，把危机意识和压力传递到每一个员工。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。这是欲生先置于死地，也许会把我们逼成一流的设备供应商。
《华为的红旗到底能打多久(1998)》
任正非对华为的定位就是"做信息管道"，不碰信息内容，唯一的目标是让信息通过华为的管道流动。
我们不可能建信息渠道，我们没有那个能力。软件业务我认为主要建立一个支持电信网络宽带化的构架，开放中间件平台，让别人的业务产品可以载在我们的平台上。这个平台支持扩大公司网络产品的流量使用价值，至于管道内部的介质，由互联网去做，我们不行。
我认为华为的未来，要聚焦在网络制造上，做一个好的管道制造公司，产品做到水龙头为止。任随风云变换，业务产品不断兴亡，土地与平台只会越来越丰富。目的是支持网络的竞争力。
我每次批示，问你们是不是在做管道产品，不是做管道产品我认为就要切掉。将来一定会崛起一个伟大的管道公司，当然不一定是我们，但软件不能分散公司的竞争实力。华为的软件是为了推动管道的有效利用，未来宽带的有线网和无线网的宽带化，就是管道。所以我的批示是说：我们只做到水龙头为止，水龙头以外的东西我们暂时不要投资，否则的话，我们怎样度过这场金融危机?这是我的看法，软件怎么考核法?就和全公司所有部门一样，正的现金流、正的利润流、正的效益增长。
《与IFS项目组及财经体系员工座谈纪要(2009年2月6日)》
四、极度重视利润
公司如何才能生存下去?任正非认为，利润是第一位的。没有利润，公司就活不下去，而且利润必须丰厚，否则无法抵抗风险。公司所有的活动都必须以利润为目标。军人以胜败论英雄，华为以利润论英雄。
创业的早期，任正非特别强调，科研必须面向公司的利润，不能去搞短时间内无法见效的基础研究。
科研必须面向公司。如果人类给你发奖金，你就面对人类去做吧。因为待遇是我们公司给你发的，所以你要面对公司的核心竞争力提升，才能给你评价!
有人可能不太接受我的观点，说我在做着完全的创造发明，和梵高的画是一样的，也可能死了多少年之后，一张纸可以卖到2000多万美金，如果你留下遗嘱的话，我们会忠实地将这笔钱转给你的受益人。
华为长期还会处于技术实用性研发阶段，我们的创新是有局限性的，就是提高华为的核心竞争力。有些人很不理解，我做出的东西，明明是最新的爆出冷门的东西，他做出来的大众化的东西，却给他要评出一个创新奖。我认为你做出的东西没有商业价值，就由人类来给你发奖吧。
(在"创业与创新"反思总结交流会上的讲话，1999年。)
有一年，由于科研人员不了解市场需求，做出来的产品市场滞销，仓库里堆积如山。任正非提出，发年终奖的时候，将这些卖不出去的产品打包，科研人员一人发一包拿回家，看看自己做出了什么东西。
任正非曾经说过，华为是技术商人，不是科研机构。
华为做的是技术商人，不是科学家，科学家可以什么都不管，一辈子只研究蜘蛛腿的一根毛。对科学家来说，这是可以的。但是对我们呢?我们只研究蜘蛛腿，谁给我饭吃?因此，不能光研究蜘蛛腿，要研究客户需求......
《在变革战略预备队誓师及颁奖典礼上的座谈纪要(2015年5月8日)》
等到后来站稳脚跟，华为逐渐成为行业领头公司时，任正非这时才开始允许公司对基础研究投资，资助知名教授。
为了保证利润，在早期，华为是不做品牌的。因为做品牌要投入大量广告费，对利润影响太大。
我们要坚持放弃品牌的路线不能动摇，我们不能昨天放弃了品牌，今天转过来也要做品牌。今天终端赚的钱，赚的就是广告费，赚的就是渠道费。其实我们就是把广告费砍掉了，把渠道费砍掉了，然后我们就有点利润。不能因为我们今天在委内瑞拉有了成功，就盲目的起来去做终端的品牌，这一点我是不同意的。因为我们要做品牌，每年的付出的钱是巨大的，做品牌不是很简单的。
《在委内瑞拉与员工座谈纪要(2007年7月3日)》
五、尽可能降低成本
只要降低成本和费用，就能产生利润。任正非非常喜欢举越南的铁塔作为例子。
我在越南提出一个问题，百年一遇的台风，把爱立信的铁塔吹倒了，诺基亚的铁塔也吹倒了，就我们的铁塔没有倒，我请问你这个财务人员，如何评价?
这说明对成本管理并没有做好，这说明项目存在过度交付的问题。就像飞利浦的灯泡，只有两年寿命，用了两年刚好坏掉，这就是最好的产品。如果客户只付了两年灯泡的钱，但是我们保证10年的寿命，只能说明我们不懂经营。
但是我们当年考市场人员和财务人员的时候，每个人都充满了自豪感，你看，诺基亚和爱立信的铁塔都倒了，就我们没倒，华为的水平多高啊!华为公司的铁塔只有一个标准，在永远不会有台风的沙漠里，装的也是这种铁塔。我们僵化地制定了太高的标准，为此我们每年多浪费了10万到20万吨钢铁。所以，我们今天必须加强项目财务的有效管理，我想三五年后我们一定会看到有结果。
《与罗马尼亚账务共享中心座谈会纪要(2011年06月14日)》
为了降低成本，必须减少非生产人员。有些岗位不需要高学历，以前招硕士生，现在改成招大专生，也能把成本降下来。
永远要合理地减少非生产性人员，增加专业与业务人员，才有可能提高人均效益。各级干部一定要把自己部门内部效率低、不出贡献的人淘汰出去。不能因为也在做工作，与周边关系、上下级关系不错，就一直迁就，如果一个干部不懂得通过主动置换，去创建一个更有效的组织，这个干部是不合适做一把手的。
我们要进一步对岗位责任制进行合理设计，不必处处要求高学历。不合理的使用高学历，就是高成本。我们的管理已经逐步变得规范，操作已经明晰，在相当多的岗位上，可以开放专科生上岗。一定要把成本降下来。
我们的出路只有二个选择，一条是降低工资，一条是多做一些工作，如果大家不愿意降工资，那就要更加努力工作，舍此难道还有更高明的办法吗?
《干部工作会议上的讲话》，2004年
机关就是非生产人员，所以要精简机关，让办公成本降下来。而且机关不是管理部门，是服务部门，时刻支援前线。
公司主要的资源要用在找目标、找机会，并将机会转化成结果上。我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源。
就是把决策权根据授权规则授给一线团队，后方起保障作用。这样我们的流程优化的方法就和过去不同了，流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，就会共同努力地控制有效流程点的设置。从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。
当然炮火也是有成本的，谁呼唤了炮火，谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本。后方变成系统支持力量，必须及时、有效地提供支持与服务，以及分析监控。公司机关不要轻言总部，机关不代表总部，更不代表公司，机关是后方，必须对前方支持与服务，不能颐气颇指。
后方平台(包括设在前线的非直接作战部队)要及时、准确满足前线的需求。我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。平台的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的。后方平台是以支持前方为中心，按需要多少支持，来设立相应的组织，而且要提高后方业务的综合度，减少平台部门设置，减少内部协调，及时准确地服务前方。
《销服体系奋斗颁奖大会上的讲话(2009年1月16日)》
六、裁员，再裁员
如何保证华为始终具有竞争力，持续获得利润?任正非认为，裁员是必不可少的。这样可以淘汰不适任的员工，激活团队，空出位置补充新人，避免公司出现惰怠。
我在美国时，和 IBM、 CISCO、LUCENT 等几个大公司领导讨论问题时谈到，IT 是什么?他们说，IT 就是裁员、裁员、再裁员。以电子流来替代人工的操作，以降低运作成本，增强企业竞争力。
《华为的冬天》，2001年
大家一定要有一个心理准备。我们可能会不断地扩张，也会产生不断的裁员。 因为整个环境是在大变化的，随时随地你们都可能会被裁掉，包括我自己在内。
裁员的过程中，每个骨干可以向有关部门申诉，"我是什么样的骨干，我做过什么贡献，为未来能承担什么责任"。不要赌气，你愿意留在华为工作的话，你可以申诉，大家加强沟通，但是裁员是永远不可避免的。自动降薪也是一样，我们的薪水如果只能升不能降的话，这个公司也是一个悲剧。
裁员时我们要友好，请人家吃顿饭，欢送欢送，送点礼品。我们不是有劝退指标吗?劝退最高可以送12个月的工资，我们有这些东西都是一种友好的表现，各级部门要善于理解公司这种友好的态度。以后还会裁员，这是毫无疑问的，这一点我们决不会向员工做太平的承诺，我们永远不会太平，是因为市场竞争太激烈，我们又不是强手。世界上没有一个上帝能保证我们是常胜将军，我们怎么保证员工终身能在公司工作呢?我们没有这个承诺保证。
所以我建议从现在开始， 员工们都少一些主人翁意识，多一些打工心态，我到这个公司是打工来的，我要好好干，不好好干就会被裁掉。我说的是少一点，而不是没有，这也是针对一部分员工说的，他们的主人翁精神太强，进入公司后事事关心，但自己的本职工作做得不好，突然被主管调整，心里想不通，我这么爱公司，关心公司，这么主人。需知每个人在公司的工作地位是以本职工作做好来确定的。
《与员工的对话(2000年)》
华为对于效益不好的部门，政策就是七个字："减人，增产，涨工资"。整个部门发一个总额固定的薪酬包，你们想要涨工资，就要减人，把减掉的人的工资分给其他人。
华为对于基层员工实行绝对指标考核，只要绩效超过考核线，就算合格;对于高级干部实行末位淘汰制，如果排名靠后，就要撤换。这也是为了保证团队始终具有奋斗精神。
最近中国航母选人的方式对我启发很大。中国航母选的人都是"疯子"，不是"疯子"不要，选的就是那些终生热爱航母、具有献身精神的人员。不然干十年，你要转业，烧这么多油培养的经验全没用了。
西点军校的末位淘汰制设计出来的，是为了选拔将军。它的原理是不管整个队伍如何优秀，都要将排在后面的分子末位淘汰掉，形成挤压，逼先进更先进，从而产生更多地将军。我们一般岗位的员工，经验是主要的，他们的生产技能，资历也是重要的。用不着A、B、C的挤压，挤压可能使基层员工不团结(他没有这么高的理解力)，而且耗费了大量的人力资源，他们实行绝对考核更适用;这些员工天天面面相见，不用写考核日记，减轻他们的负担，把精力好好用在工作上;基层员工也不用走之字形成长的路，还是干一行，爱一行，专一行，在最佳角色上做出贡献。更不能频繁考试，让他们的精力不用在生产上。我们绝大多数员工应该快乐的度过平凡的一生。他们不想当将军，不想跳"芭蕾"，就不必受那个磨难。只要贡献大于成本就可以了。但他们也不要羡慕那些更努力的人。我们把人力资源管理的精力，聚焦牵引优秀员工的进步上，促进他们更优质的成长。这也符合战略竞争力量不应过多消耗在非战略目标上的原则。
《任正非谈话纪录(2015年3月10日)》
七、如何提高管理效率
为了实现利润，每个部门一定要有指标考核。指标必须数量化，这样才可以比较。内部部门也要对服务定价，这样可以进行内部结算，从费用中心转变为利润中心。
追求管理的效率可能就是要坚定不移地实行定编、定员，确立有效的考核模式，一定要加强预算管理、业绩考核管理，在未来2~3年内，主要部门要从现在的费用中心转变成利润中心。
我们要坚持责任结果导向的考核机制，各级干部要实行任期制、目标责任制，述职报告通不过的，有一部分干部要免职、降职。
要坚持员工聘用合同制，一部分员工已经不太适合这些岗位了，我们应该有新陈代谢。我们考核的文化，要走向高绩效文化。
我们必须合理减少管理层级，扩大基层团队的管理控制量，缩小团队的数目。尽可能地压缩行政管理干部的数量，降低非生产劳动力的比例。我们的出路一是增加销售额，二是降低成本。
《干部管理培训班上的讲话》， 2003年。
干部都有聘期。聘期结束后，薪酬和岗位都要重新评定，没有达到目标，就要降职降薪。
一个人说，我很努力，工作也做得不错，思想品德也好，为什么我不能继续任职?因为标准是与时俱进的，已经有许多比你进步快的人，为了公司的生存发展，你不一定能保持职务。长江一浪推一浪，没有新陈代谢就没有生命，必要的淘汰是需要的。任期制就是一种温和的方式。
我们坚持责任结果导向的考评制度，对达不到任职目标的，要实行降职、免职，以及辞退的处分。公司决定，对完不成任务的部门，一把手要降职、免职处分，同时决不能在本部门将副职补充提成正职，不然，以后就会出现正、副职的不合作。2005年以后要同时冻结这个部门全体成员下一年度的调薪，不管他是否调出去。将来从后进部门调往先进部门工作的人，要适当地降职使用。除非因公司决策错误而撤销的项目人员。
对于机关这类难以确定目标来考核的部门，我们实行今年的人均工作量与去年的人均工作量相比，进步不大的部门，正职就应受降职处分。
八、人均效益增长是核心指标
考核的核心指标是人均效益。
一个企业最重要、最核心的，就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。
不仅仅是当前财务指标的人均贡献率，而且也包含了人均潜力的增长。
人均效益就是看劳动的投入产出比。
一定要看劳动投入产出比，要有绩效目标。部门一把手要勇于挑指标下去，而不是为部门来和公司讨价还价，那公司会崩溃的，这样的干部是不能培养的。
部门述职抓核心指标，把今年的指标和去年的指标比，指标不好你就要往下走。和同行比会掩盖他自己的问题，自己与自己比他就会急。
工资要计入成本，以后我不看人均销售收入，转到考核劳动投入产出比。
人均效益每年应该增长15%以上，才算合格。
我们怎样才能活下来。同志们，你们要想一想，如果每一年你们的人均产量增加百分之十五，你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降。电子产品价格下降幅度一年还不止百分之十五吧。我们卖的越来越多，而利润却越来越少，如果我们不多干一点，我们可能保不住今天，更别说涨工资。
我们的干部述职报告所有指标都是人均效益指标。人均效益指标降低了，我们就坚定不移地降工资。如果你连降工资都不能接受，我认为你就没有必要再留在华为公司奋斗了。 一个部门领导没有犯过什么错误，但人均效益没有增长，他应下台了。
另一个部门的领导犯过一些错误，当然不是品德错误，是大胆工作，大胆承担责任，缺经验而产生的错误，而人均效益增长，他应受到重视。若他犯的错误，是集体讨论过的，错了以后又及时改正了，他应受到提拔。各级干部部门，要防止明哲保身的干部被晋升。在一个系统中，人均效益的指标连续不增长，那么主要部门领导与干部部门的人，应全部集体辞职。因为，人是他们选的，您选了些什么人。
《华为的冬天》，2001年。
九、绩效考核
绩效越突出，奖励就越多。华为的利润都是分给员工的。
我们希望一般骨干员工的薪酬高于社会可比岗位20%-30%，但是优秀骨干员工可以高出几倍。你看我这二十多年讲话，一贯主张多发钱，发给谁?优秀人员!
考核的时候只看结果，不看过程。
我们当年也走了弯路，强调关键事件过程行为考核，强调过程，而不是结果。很多人一步就把事情做完了，没有过程，只有结果，却得不到积极的评价，非逼着人家制造一点复杂才行。我们今后不要讲过程了，就讲责任结果。
工龄不作为待遇标准，而且，职级工资要封顶，每年的收入主要由该年的绩效决定。
我们从来不强调按工龄拿待遇。经常看到调薪的时候有人说"这个人好几年没涨了，要涨一点工资。"为什么?这几年他的劳动质量是否进步了?他的贡献是不是真大了?如果没有，为什么要涨工资?我们有的岗位的职级为什么不封顶呢?要封顶。有的岗位的贡献没有变化，员工的报酬不能随工龄而上升。我们强调按贡献拿待遇，只要你贡献没有增大了，就不应该多拿。我们公司把股票分给了员工，大家不仅获得了自己劳动的报酬，甚至还获得了资本增值的报酬，这种报酬比较多，对公司的影响就比较大。有人就因此惰怠。要防止在奋斗者这个层面也产生惰怠者。
《华为关于如何与奋斗者分享利益的座谈会纪要(2011年04月14日)》
十、员工必须是奋斗者
任正非认为，华为的主体员工必须是奋斗者。"只有奋斗才会有未来，我们奋斗可能会不成功，但不奋斗肯定是不成功的。"
所谓奋斗者就是"一些怀抱着理想、有伟大抱负、愿意为这个事业献出这一生的人，因为你热爱，就无怨无悔。"为了事业，全力拼搏，完全投入到工作中去，一定要达到目标。奋斗者的一个标准就是主动放弃所有带薪休假，为公司创造出利润以后，可以享受回报。
在任正非看来，选择职业是"爱一行，干一行;干一行，专一行"。你选择华为，是因为你喜欢这个行业;既然你喜欢，进了公司没有理由不好好做。
当然，只求做好本职工作，希望按时下班，不当奋斗者，也是允许的。但是那样就只能拿固定的低薪，不能享受奖金。
不奋斗的干部、专家，不是公司的宝贵财富。
人的天性就是要多休息，追求舒服，这样的话，企业如何发展。华为的理念"以奋斗者为本，长期艰苦奋斗"，就是针对这种人性的惰怠产生的。
员工都可以到食堂用餐。......(也)可以选择放弃(食堂)用餐，但是不能形成一堆人下班买菜做饭的氛围。精力要用在作战上。
《在行政流程责任制试点进展汇报会上的讲话(2014年11月4日)》
为了保证员工始终有奋斗精神，任正非要求不得使用"员工满意度"作为考核指标。
怎么行政系统出来一个莫名其妙的员工满意度，谁发明的。员工他要不满意，你怎么办呢?现在满意，过两年标准又提高了，又不满意了，你又怎么办?
不要随便使用员工满意度这个词来作为考核的鞭子。员工满意度是与成本有关的。欧洲曾经是一个幸福社会，现在大罢工风起云涌。原因是没有足够的钱去满足人民日益增长的物质要求，适当的降低也不为人民答应。实质上人民的要求是无法充分满足的，只能在适当条件下，达到适当的水平。我们要理解舒舒服服是不可能长久的，唯有艰苦奋斗才能创造好的生活。
我们提以客户为中心，不断提高客户满意度，是因为只有客户不断地给我们合同，我们才能产生生存必须的利润。客户满意就是要我们吃些苦才能实现。因此，我们在生活上仅给员工提供基本的生活保障，标准的生活服务。员工想生活再好一些，就像工作服与时装一样，时装是个性化的，好看，但钱较贵。员工希望自己的生活再好一些，就如穿时装一样，自己应从工资、奖金、补助中支付一部分才可能自己去改善。个人的自由个人来承担。
《在全球行政人员年度表彰暨经验交流大会座谈纪要(2010年03月04日)》
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